海尔没有兄弟：裁掉午睡员工不是偶然，植根于张瑞敏管理文化(2)

张瑞敏从2005年，就开始探索各种管理哲学。如 “三生体系”、“创客所有制”、“共赢增值表”等，堪称眼花缭乱。但最有名的一条管理模式，叫“人单合一”。

（官方说法）「“人”，指员工；“单”，指用户；“合一”，就是每个员工都应直接面对用户创造价值。通过组织变革，海尔形成扁平的公司管理架构……

……传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，“人单合一”模式下，企业听员工的，员工听用户的。」

海尔称“人单合一”模式有利于财务优化。借此，海尔实现了，“零距离，零库存，零运营成本”。

但是不能不讲常识啊，企业怎么可能没有运营成本呢？再仔细看，结合上面的采访，你才会明白这其中的意思——

海尔没有成本了，但是你员工有成本啊。

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由于话术很多，我尽量讲得简单些。海尔在05年后做了一次中高层的裁员，一下子干掉2.6万人。张瑞敏从“人单合一”延伸出来一条“创客所有制”。意思是，我们不搞上下级了，我海尔搭平台，大家都是来创业的。

此后，过去的大领导都没了，变成小的平台负责人。这个小的平台其实就是内部孵化出一个小公司，你可以自己创新创造，也可以纯卖货。反正有一点你记好——

盈亏自负。财务、三费都摊在你自己头上。

这就是为什么不久前，张首席骄傲地说，海尔已经“流程零签字”了——连出差也不用批。为什么要批呢？反正差旅费算在你自己头上。

“人单合一”成功了吗？

有时候，理想与现实还是差距很大的。

海尔理想一：激发基层员工的创造性。

事实一：2013年海尔有一万多名中层干部离开公司，但这并没有在带来管理成本的下降：管理费用占营收的比重从2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。

海尔理想二：推动人单合一能够降低库存。

事实二：2018年年底，青岛海尔账面的存货已经达到了225亿元，同时应收账款也在翻倍上涨：2015年末，海尔账面的应收账款还只有61亿元，到了2018年年中，已经是169亿的巨额数字，是原来的1.8倍。

在昨天一号公司的文章里，我的同事已经详述海尔如何在这几年来渐渐地和格力、美的拉开差距并丧失核心优势。所以此处不多去比较。我们就拿这次中报，论述一下，为什么占到海尔一半营收的海外市场，并不能体现“人单合一”的优势。而且并不乐观。

在利用海外资源取胜这件事上，张瑞敏可谓颇有心得。成立于1984年的青岛海尔的崛起，相较于张首席一把铁锤砸烂76台冰箱，也许更重要的是率先引进了当时技术水平碾压国内同业的德国利勃海尔。后者对中国人家电观念塑造可谓深入人心。直到今天，海尔冰箱仍然是海尔智家最核心的业务。

根据张首席规划，海尔将坚持品牌出口，并开发出国际化的知名品牌。早在1999年，海尔就提出了“三个三分之一”的国际化目标。即：国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3，还将有美国海尔、欧洲海尔、中东海尔等出现在世界各地。

海外市场确实为海尔挣到了钱。早在2017年，海尔以10%以上的全球市场占比，真的成为了所谓的“世界第一家电品牌集群”。

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请注意这里的“集群”两个字——但相比于用好这块民族品牌的这份初心，海尔出海的方式是人民币，买出一个“集群”。2012年，海尔收购日本三洋电器部分业务以及新西兰家电品牌费雪派克。2016年，海尔巨资收购美国通用电器家电版块业务。今年，它收购了意大利家电品牌Candy。

8月29日晚间，青岛海尔更名海尔智家后首份财报出炉。财报显示，海外业务成为了海尔营收增长的主要动力，但是国内市场却发生了退坡。1月-6月，海尔在大陆地区营收521.9亿元，同比下降1.01%。在其他国家和地区营收463亿元，大幅增长23.6%。

而且达到了总营收的47%。半壁江山。