资本寒冬中的“零失业模式”(4)

　　“于是我们就想到一个很深层次的问题，我自己是做企业的，而且我是在华为那种爆炸式成长的企业里待过十年的。我知道那种招聘的压力，那种让HR部门痛不欲生的招聘压力。因此我就想，既然创业企业的核心命题是和不确定性赛跑，那我们就要提供尽可能使其获得确定性的服务，用最最通俗的话说，就是提供按效果付费的服务。”张建国说。

　　事实上，张建国的思辨中还包含一种商业模式的思辨。传统的人力资源服务，本质上是C2B，即个人对企业的信息耦合，而C的最大特点就是不确定性多，决策周期长。那么，能否有一种B2B式的人力资源服务呢?

　　张建国产生了一个大胆的想法——自己来做另一个B端。换言之，他提供给企业的不再是人力资源，而是已经到位并可以马上服务的人力资产。从资源到资产的一字之差，是两种服务的本质区别。

　　“为什么说乌镇东兴会的互联网巨头都是人瑞的客户?因为互联网企业，特别是创业的互联网企业，是最需要有极度弹性的人力资源服务的。”

　　张建国说：“比如话务、地推、快递还有一些技术性很强的劳动密集型岗位，企业的需求是以季度和月度来变化的，既有可能在旺季到来之时一下子产生成百上千的职位，也可能在淡季的或者业务试错之后，削减成百上千的职位。

　　这种业态和业务体量，在全球也只有中国、美国这样的大国的创业领域才会有，而这是传统的人力资源部门根本无法适应的需求。”简单来说，张建国把人瑞集团变成了一个灵活用工行业的超级平台，在这个平台上，人瑞集团自己扮演着雇主的角色，雇佣着数万名各种岗位的员工。

　　在某个企业有需求时，人瑞把这些劳动力“租”给企业，而且租期非常灵活，随时可以停租或许续约，企业得到的完全是一站式的一揽子解决方案，把招聘、培训、管理、社保、福利乃至善后全部扔给了人瑞集团。

　　谈到这里，笔者问张建国：“对客户来说，对就业者来说，你们都把方便给了别人，把风险留给了自己。那么，从生意的角度来说，你们怎么化解这些风险，才符合真正的商业逻辑呢?”

　　听到这个问题，张建国的眼中闪过一道精芒，他说：“你问到点上了，我们的办法是，一靠管理，二靠技术，三靠系统。”

　　04人瑞的核心竞争力

　　前面我们已经谈到，人瑞集团的灵活用工模式的实现方式，是把传统人力资源行业的耦合模式从C2B，改变成了C2B2B，从而极大地改善了效率和服务的品质。事实上，这种行业再造的浪潮正在席卷整个中国的产业界。

　　时代背景分析正确，商业模式设计正确，服务有效率并直接……但是，并不是做到这些的就是成功的企业。在很多时候，成功的路径是公开的，张建国也从不隐藏这个路径。相反，他还是灵活用工文化的宣传者，不但经常现身说法，还出书出镜，为社会接受这种模式进行宣传和教育。

　　所以笔者要讨论的最后一个命题是——在成功模式是公开透明的情况下，具体到人瑞集团是如何做到行业第一的呢?

　　张建国认为，应该从三个层次来理解人瑞集团的核心竞争力。

　　第一当然是先发优势，敏感的抓住了时代痛点，率先提供了优质服务，并且在最优质的客户心中留下了不可磨灭的印象。如今雇员已经超过3万人并且融资三轮的人瑞集团已经是这一领域的头部企业。

　　第二则是系统化的能力。在访问张建国之前，笔者认为人力资源类的企业的核心是“人”。

　　但是，有二十年科技企业服务经验的张建国却告诉笔者，人瑞集团的核心竞争力其实是技术和系统，他说了一番很精彩的话：“总的来说，整个人瑞集团的资源运转，完全是线上化、数据化并且可智能配置的。

　　简单的说，我们有几大平台，第一是香聘，这是一个招聘的独立APP;第二是瑞聘平台，这是一个完整的招聘项目管理平台，在这上面我们使用了大数据和人工智能的方法，实现了各种数据和需求的智能匹配，它可以精确的进行需求和服务之间的匹配，为我们用数字化的方式管理我们的人力资产提供了可能性;第三个平台，是外包员工的管理平台，也就是瑞云……总体来说，我们现在一年招聘的数量超过十几万，通过我们入职的超过几十万人。所以，这个生意本质上是人，但必须用系统、用数据的方式来做。”

　　第三，笔者感到的是人瑞具有强烈的以用户需求为导向的思维，和充分的利他属性。