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联想国际化之路(一):IBM PC部门不好吃(2)

2019-03-07 22:51栏目:美食

联想并购IBM PCD的初衷中很重要的一点便是IBM的商用业务毛利非常高,而由于供应链和行政成本居高不下,导致亏损。成本控制恰恰是联想最擅长的事。联想希望通过降低IBM PDC部门的“水份”而使得这部分业务盈利。

可惜的是,当联想完成供应链整合的时,2008年正值金融危机的到来,企业IT支出大幅削减,这也造成联想历史上最糟糕财季的到来。

另外一方面IBM PCD并没有给联想带来强大的品牌和所谓的全球销售网络。

联想收购IBM PCD后才发现,PCD是一个“纯产品部门”,它没有渠道,没有客户资源,它的客户资源掌握在IGS(IBM全球服务部)手里,IBM PCD只有产品销售人员,IGS才有客户。

而在消费市场上,IBM PCD更是先天不足。比如在1999年左右,IBM因为“发现自己的供应链、团队、业务模式都不适合消费市场,不仅效率低,还很费钱”,便再也没有在欧洲做消费市场的生意。

和中国不同,在成熟的消费市场小型经销商份额非常小,主要的渠道都控制在一些大型零售商手中。而这些消费市场上的渠道完全需要联想自己拓展。

也就是在这样的背景下,联想在2009年2月进行了组织构架的调整,把全球市场分成成熟市场和新兴市场,此次构架调整的目的是让联想在消费市场上有更好的拓展。

直到2011年4月,联想的消费级产品才出现在美国大型零售商百思买的实体店中。但和这些零售巨头合作并不是一件容易的事情,因为缺乏品牌影响力,联想被迫降价才有机会和其他产品同台竞争。

在重要的销售渠道百思买,联想和惠普同样配置的电脑,联想必须要卖低50美金才会被允许进店。对于这样的要求,杨元庆不无心痛的提到

“你可以计算下,只有500美金售价的产品卖低50美金,是多大一块利润!”

IBM PCD并没有直接给联想带来当初预期巨大品牌效应和完善的全球销售网络。但整合IBM PCD让联想的管理团队积累了更多的国际化和收购经验。联想在2010年以后进行了多笔并购或合资,扩展了其经营范围和能力,这时的联想相较于收购IBM PCD时明显更加成熟。

联想收购IBM PCD以来,如果从经济收益上来说并不理想。作为国内较早进行跨国并购的联想,也掉入到很多的并购陷阱中:比如继承了原公司的债务,支付了高额的系统支持费用等。

PC行业的大型收购多以失败而告终,即使是像惠普康柏这样被普遍认为成功的收购现在也已经陷入泥潭当中。经过近10年的整合消化,联想保住了市场份额并将之扩大到全球第一,并且在赤字以后扭亏为赢,也已经算是一种成功。