中国医疗激荡二十年 大势中的挣扎与创新（上篇）(3)

“新公立”，已经在地理位置、人才配备，甚至是环境硬件及信息科技方面都远超过一般所谓提供价值医疗的中端医院。在缺乏医保，想要定位更高的中端医疗，实际提供的医疗品质却低于“新公立”的平均水平时，市场竞争力明显不足。同时，通过社会力量举办“新公立”标准的医院是不容易的，需要有大量的医疗资源和当地政府加持，并不是与一两个医疗机构合作就足够的，同时医院的非营利性质也往往是医疗资源支持和政府加持的必要条件。

中端诊所：对于一般定位自费、保险客户的中端诊所则面临如下的几个问题：

第一， 没有医保支付；

第二， 在没有公立支持的情况下，医生团队是否能形成从核心专家到主治的团队，同时能够覆盖各核心专科；

第三， 在没有公立医联体和品牌输出下，如何能够获得客户的信任；如何实施上下级的转诊。

第四， 与社区医院相比租金高，人员成本高，没有医保，当如何竞争。

对应这几个问题，中端诊所应该在以下几个方向上取得优势：

第一，尽管定位中端客户但支付端仍应该以医保为基础，同时创新增值自费项目，商保在中国短期内都属于餐后甜点，无法支撑连锁诊所。个别高端诊所有生存空间，但市场空间不会大到一个城市能够短时间容纳数家连锁诊所（在高端商区定位高端白领的可以考虑商保和高定价，有一些案例也成功做的很好，需要一定时间的培育，同时一个地区的供给不能过量，不一定能够复制，与高端医院一个道理。）

第二，要有团队，这一点反映了一些连锁诊所在一个地区做的较好，但无法扩展的原因，这里如果要扩展需要医学院校、公立机构、自身组建的培养体系的支持。另一种办法是建立一套能够吸引团队的合伙人机制。

第三，争取能够进入公立医联体的网络体系，会有品牌和专家出诊、上下转诊，多点手术方面的优势。

第四， 为突出自身的便捷性、价值医疗的优势，可以考虑定位在核心商业区或缺少配套医疗的新城区，而不是一般社区。如果是一线CBD地区，如品牌良好，楼上的公司可能会购买该诊所的服务作为员工福利。

为覆盖更大的主流市场，诊所的特点要能够以便捷性取胜，同时要以较低的价格提供高品质的服务。这对于经营者来讲需要非常强大的运营能力以及低成本获取医疗资源的能力，这是很难的，一些区域性具备资源的创业者可以在区域内达到这个标准，但很难跨城市复制。目前诊所创业的大佬们虽多，资源不可谓不丰厚，但盈利的情况并不理想。平均的投资回报率在5%-15%左右，当中也有不少亏损的，很难自身造血复制。

总之，无论中端医院还是中端诊所，由于无法避免和公立的直面竞争，仍受制于“政府—事业单位—医学院校—公立医院—医保”的体制束缚，这使得中端医疗的经营步履维艰。

最后，面对大众的普通类型医院和公立相比基本没有优势，普通诊所基本上都需要能够与公立形成差异化定位，或有自身的特色业务，能形成明确的盈利模式且可以大规模复制的也非常少见。在这里不再赘述。

专科医疗：在医疗服务板块中能够取得较好成绩的一般是在特定专科领域的专科医疗机构，专科上我们可以分成两类，一类专科是消费医疗类的专科，比如口腔、医美、体检、妇产、眼科。一类是专科是刚需类的专科，比如心脏、肿瘤、脑科、儿科、康复。

基本上消费医疗类的都属于天然医疗属性比较小的，因为药占比低，缺少高值耗材，操作治疗时间长，项目当中更多的自费项目等特点，成为对公立医院、医生都不太有利，相对边缘的科室。而对非公机构来讲，正好属于公立实力良莠不齐，医保依赖程度低，眼科、妇产、医美、体检对专家依赖程度也低的消费属性比较强的学科。

在这一类专科中成功的案例中可以看到，他们在供需两端都需要做出卓越的努力才可以成功。机构除了自身具备一定的医疗资源外，由于需求属于需要引导激发的状态（而不完全是刚性、恒定的），因此在市场营销端、运营服务端也需要有强有力的市场措施才能取得成功，比如我们可以看到爱尔眼科在医疗资源、运营市场两端都做得非常扎实，而通策口腔对比其他业内领军连锁口腔而言则在医疗端做的更为扎实。

一般连锁口腔虽然业务量很大甚至超过通策，但长期亏损，虽然人均产出类似，但店面每平米产出低于通策，证明了其医疗端资源不够充足，另外不同地区诊所流量不稳定，整体营销费用占比高则反映了多诊所模式对市场运营的要求远高于口腔医院的模式，二三线城市门店大量亏损也反映了其各地运营能力的不均衡和运营人才的缺乏。因此消费医疗类的专科更适合在医疗端、运营端都有优势的机构来操作。