付一夫：Costco在中国能逆天改命吗？(2)

　　此时入华的Costco以及它的会员制，或许将会迎来崭新的发展机遇，但在中国市场建立起庞大的会员体系，依然不是一件容易的事情，任重而道远。

　　障碍二

　　中美消费市场差距极大

　　Costco之所以能在美国获得巨大成功，自身发展策略固然是首要因素，但其经营模式与美国消费市场的完美契合，同样不可忽视。

　　在美国，即便是在湾区、西雅图等繁华地带，除了市中心的极少区域外，几乎到处都是地广人稀，许多城市更是居住区与商业区界限分明，人们往往都住在远离市中心的郊区，周边并没有太多的购物场所，特别是各种货品齐备的一站式卖场。受此影响，美国人大多习惯于周末一次性地大规模采购商品，带回家“囤”起来。

　　与此同时，诸如Costco这样的会员制仓储连锁超市，格外强调“一切以降低成本和坚持为会员创造价值为首要原则”，其中也包括门店的选址——为了节约成本，Costco通常都选择远离繁华市区、地价便宜的地方开店，最好是高速公路边上的荒地。这就意味着店面周边的公共交通不甚便利，所有前来购物的消费者大多要自己驱车前往。

　　综上，一个典型的美国式Costco购物情景大致是这样的：在一个天气晴朗的星期六，顾客开着皮卡到Costco门店，以9折的价格买了两大购物车的水果、蔬菜、饮料与日用品运回家中，存放在储物间及N开门的冰箱里，足够一家四五口人吃上用上一个星期，周而复始。

　　然而，这种剧情在中国恐怕很难上演，原因有三：

　　一来，中国人不习惯一次性地大规模采购。

　　根据全球领先的市场研究公司AC尼尔森的调查，中国消费者普遍具有购物频率高、花费较低、喜欢选择不同的购物渠道的特点。每天去超市逛逛、看看今天有什么新产品、又有哪些促销优惠活动……这些早已成为中国人日常生活中必不可少的一部分；也正因为如此，他们更钟情于多逛几次、每次少买点，而不是美国人那样的一次性大量购买。

　　有意思的是，Costco此次入华，似乎没有表现出对中国消费者习惯与偏好的适应。就在本篇文章写作的过程中，一位刚刚逛完上海Costco的朋友告诉我，那里的牙刷、矿泉水等商品几乎没有单独售卖的，均是清一色的整包整箱出售；虽然单价确实要比其他商超便宜一些，但由于不能单件购买，导致顾客的整体花销丝毫不少。这就反映出一个事实：Costco只是单纯地将经营美国消费者的模式搬到了中国，却并不了解这群新客户。

　　二来，中国一二线城市的商圈更为密集。

　　不同于美国的城市格局，中国一二线城市的商圈密度要高出很多，且居住区和商业区混杂在一起，人们只要想逛超市逛商场，方圆三五公里内必定能找到理想的场所。而如前文所说，Costco的门店通常都开在距离市中心较远的地段（比如上海的Costco就开在了相对较为偏远的闵行区），很多人根本不需要为了买吃喝日用品而专程大老远跑过去，就近解决就可以了。

　　三来，交通与居住成本相对较高。

　　中国一二线城市的一些居民虽然有愿意支付Costco的会员费并购买商品，却卡在了交通和住房两个难题上。比如说，愿意花一二百块钱购买一斤牛排的人，不一定有足够大的住房和冰箱来储存采购的东西，而且也未必有私家车或者摇得到车牌。若是购物花了300元，往返出租车费用却花了150元，又或是来回乘坐地铁大包小包拎着，那么相信很多人即便是去了一次Costco，也很难再去下一次。

　　这让我想起了去年败走中国市场的梅西百货。同样是美国的零售巨头，梅西百货却没有及时针对中国消费者偏好与习惯的快速变化做出调整，致使其在中国的业绩每况愈下。Costco会否走上梅西百货的老路，有待于时间的检验。

　　障碍三

　　中国零售业竞争惨烈

　　Costco主打线下门店，但是在当前的中国市场，线下门店已不具备明显的优势。

　　自新零售的概念问世以来，出于对体验式消费的迎合与新增流量的渴求，国内的互联网零售巨头纷纷大力布局线下，从BAT到美团、小米，无一例外地加入到实体资源争夺战中。

　　例如，阿里入股新华都和高鑫零售，腾讯继续巩固与永辉超市的结盟，各种零售便利店主更是在“一夜之间”成了互联网巨头家的“员工”。而像苏宁这样原本就有大量门店在手的巨头，则在巩固优势的基础上，着力开疆辟土，进一步拓展自身的势力范围。此外，不少商家对已有门店进行了从“面子”到“里子”的大改造，还不忘别出心裁地玩点诸如“无人”业态之类的新花样。

　　商家们的各显神通，推动了零售终端的全方位升级，而消费者更是真切地感受到了新零售时代的到来：

比如，生鲜超市的诞生，让人们如同置身水族馆般，对各种虾兵蟹将一饱眼福的同时，还实现了“逛吃逛吃”的梦想；

比如，书店开始售卖咖啡，大型商场里出现了室内花园与溜冰场，人们逛店的过程中不仅能购买商品，还可以顺带着享受吃喝玩乐的一条龙服务；