付一夫：Costco在中国能逆天改命吗？

　　文/新浪财经意见领袖专栏作家 付一夫

　　见过生意好的，可没见过生意好到要关门的。

　　酝酿了许久，全球最大的连锁会员制仓储超市Costco（好市多）于日前在上海闵行区开出了中国大陆的首家门店。

　　怎料，生意火爆程度令所有人大跌眼镜：茅台、爱马仕被秒光，停车场车位至少要等待三小时，大量安保人员与警察纷纷出动维护现场秩序，很多人直呼“这辈子没见过这么多人”……

　　最“奇葩”的是，由于顾客实在太多，导致商品供不应求，开业仅仅5小时，Costco不得不闭门谢客，过了好一阵才重新开张。

　　百闻不如一见，Costco的魅力果然名不虚传。

　　说起Costco，可能绝大多数中国人还不了解，但在美国早已家喻户晓。这家成立于1983年的零售巨头，自问世起就致力于为市场提供物美价廉的优质商品。而在发展过程中，Costco几乎从未出现过颓势，一直处在稳步增长的道路上。

　　也正因为如此，Costco受到了无数大佬的推崇：亚马逊创始人贝索斯将其视为“最值得学习的零售商”，股神巴菲特的死党查理·芒格称之为“最想带进棺材的企业”；在中国，Costco俘获了雷军、傅盛、黄峥等众多拥趸。

　　Costco的魅力，当然是源自其独到的商业模式与经营理念，在此不赘述。本文关心的是Costco在中国的未来：它能否在中国市场续写商业传奇？

　　或许你会觉得，Costco在上海“开业即爆店”已足以说明问题，但在我看来，情况并非看上去那般乐观，至少还有三重障碍，是Costco必须要面对并解决的。

　　障碍一

　　会员制尚未被中国人广泛认可

　　熟悉Costco的人都知道，会员制是它最独特的商业标签，更是核心盈利点。

　　所谓会员制，又称俱乐部营销，是商家将消费者集合成一个特殊的利益集体，针对消费者的需求而生产或销售合适的产品或服务，并采用宣传、销售、促销等形式，增加现有会员群体的消费黏性；其实际意义就是创造并实现会员价值的最大化，进而提高顾客的忠诚度。

　　于Costco而言，消费者想要在此购买商品或享受服务，必须要成为其会员并交纳会员费。当前，Costco在全球拥有超过9000万人次的付费会员，其中美国有5160万人；另有数据显示，美国平均每10个家庭里面，有4个家庭各自至少有一张Costco会员卡。由此可见，在美国，Costco的会员制已被广泛接受。

　　可是，这套打法在中国市场能玩得转吗？恐怕不太容易。

　　其实早在Costco之前，就有不少零售商试图在中国市场复制流行于欧美地区的会员制，如沃尔玛、麦德龙、普尔斯马特、好又多量贩、华联等。尽管商家们在热情歌颂与大力推行会员制，但中国消费者似乎并不感冒，致使店面顾客大面积流失。受现实所迫，商家们后来纷纷冻结、改造甚至取消会员制，使得中国的会员制发展进程几近停滞。

　　以21世纪初的麦德龙为例，据媒体报道，由于在中国市场经营业绩过于惨淡，一向标榜“没有会员卡不得入内”的麦德龙悄然“变通”，只需办理一张临时会员卡，或者与前台服务人员打声招呼即可免卡进入消费。这可视为会员制在中国市场“受挫”的一个缩影。

　　之所以会出现这种情况，很大程度上是因为中国消费者的整体收入水平远不及欧美国家。按照经济学的逻辑，低收入人群对于价格变动的敏感程度要显著高于高收入人群。在中国，愿意成为商家会员的大都是大中城市里收入水平相对较高的人群，每年例行支付会员费对他们来说算不上什么大事。然而，对于绝大多数中低收入人群来说，支付会员费相当于抬高了购物的门槛，再加上非会员无法享受到各种优惠与福利，使得会员人群与非会员人群之间宛若隔开了一道屏障，人与人之间的距离被拉大，自然容易滋生对商家的抵触心理，会员制也因此难以得到认可与推广。

　　不过，今时不同往日。在沃尔玛和麦德龙们进入中国市场的年代，国人的平均工资与消费能力都不足以支撑进口商品为主、会员费用不低的会员制零售模式。眼下，随着近些年国民经济的快速发展，国内中高收入人群的规模正日益扩大，再加上新一轮消费升级浪潮的席卷而至，人们追求个性化、多样化与良好体验的消费趋势也日益兴起……这些变化对于消费者维持对特定品牌或零售商的忠诚度来说，都是极大的利好。