招行内部平台热贴：招行离冬天还有多远（全文）

招行离冬天还有多远？

如果不出所料，我们的半年报会依然亮眼，又将成为行业标杆得到媒体宣扬。但根据个人观察及与周围同事的交流，明显感觉招行到了非常危险的时刻。

危机来源于缺乏危机感，自媒体热衷报道招行模式，我们也陶醉其中，看不到形势变化。银行没有专利壁垒，没有供应链璧垒，几乎没有品牌壁垒，只有一点“特许经营权”可凭依，也被互联网金融肢解得七零八落。之所以暂时还能舒服赚钱，是因为：1、支付宝一代还没有成长为社会中坚力量；2、企业金融整体上还没有实现数字化。两个条件再过几年就不复存在了。就眼下而言，BAT和大行用B2B2C模式接触零售客户时，招行对公业务这个薄弱环节一旦攻破，零售优势也将无险可守。过去几年，全行业转向以零售为中心，建行、平安在场景端高歌猛进，但我们对周遭变化似乎不太关心，认为大行体制僵化、平安急功近利，有几个人了解对手的真实战力？商场如战场，多少领袖般的企业一步走错，两三年后就被按在地上摩擦，下一个会不会是招行？

很多人还认为银行旱涝保收，历史早就翻篇了。银行在业务层面不存在核心竟争力，有什么业务别人做不了呢？你有系统，别人可以买；你创新业务，过几个月别人就抄走了。金融业务主要是同质化的简单业务，只不过诱惑很多、风险很大，所以要牌照管理一这就决定了，银行的核心竟争力来自“不作死”，耐得住寂寞、忍得住诱惑，坚持做正确的事，等同业动作变形了摔跤了，你就熬成了冠军。“不作死”的能力实质是组织能力，组织能力来自人的行为，人的行为来自文化价值观和激励机制，它持久地鼓励好行为、惩罚坏行为。从当年咖啡牛奶、穿州过省，到零售服务体系建立，既是战略的正确，更是落地层面组织能力的胜利，是文化价值观和激励机制的胜利。

我认为冬天即将来临，是因为已看到文化价值观的劣化和激励机制的僵化。某App事件涉案金额不高，但卷入员工、客户，从根子上动摇信念，还给外界留下一昧抵赖的印象，堂堂“零售之王”颜面扫地。ETC错失先机，3月份就有网友指出无感支付思路的漏洞，部门回复却看不出反思、吸收，只管讲自身逻辑，如今再推ETC已难服众。悦跑圈本意很好，却没有考虑到政策的连锁反应，一旦排名就会引发各机构的竞争，进而下任务下指标，又使得造假成风，诚信为本的金融机构集体摇数据，是何等的“破窗效应”。今天基层一线的嘲讽、反抗，无不反映出组织能力已经显著折损，暂时不会影响财务数据，但比财务损失可怕100倍。

招行的战略机遇期是财务面带来的，如果财务面的乐观使我们丧失了危机感，丧失了组织变革的动力，丧失了重塑文化和激励机制的决心，那么未来三年很可能成为招行“失去的三年”。爬得越高、摔得越惨，吹捧招行的自媒体，到时会黑上加黑地讲述我们的失败。

看了几个微提案，总觉得没打到七寸。今天的解决方案如果不震撼（甚至对某些人是震慑）到人心，不调整激励机制，难以见效；但以若以“系统工程”大而化之，也将无从落地。所以我们要找准方向，尽量用简单可重复的工作来解决问题。谨以有限见识提两个不成熟的建议，抛个砖，至于可行性、实施后可能的连锁反应，请大家一起探讨。

1、研究失败

前几天看到一篇文章《倒下的14秒，日本人研究了1年》，介绍一部NHK的纪录片，研究日本足球在俄罗斯世界杯上兵败比利时的最后14秒，每个时刻球员怎么想、教练怎么讲、怎么跑位、怎么传球、怎么丢球．．．

我们现在特別需要这种自我剖析精神。做金融，只要不犯大错、少犯小错，就能跑赢别人；少犯错，就要研究错是怎么犯的，承认失败、正视失败、讨论失败，才能从失败中学习。既研究自己的失败，也研究别人的失败，再反躬自省，确保自己不作死。现在别说研究失败，就连悦跑圈排在别的机构后面都受不了，心灵这么脆弱，林黛玉上前线，怎么打仗？

我理解蛋壳出世就是为了直面问题，直面失败。现在看来效果还不够。建议开专栏。大家一起来讨论失败、分析失败。失败是正常的，面对失败的态度比失败本身更重要，都失败了还不能给组织贡献点经验教训吗？都说“知己知彼，百战不殆”，实际上能“知己就不错了，实在研究不了自己，研究别人也行，互联网这十年尸骸遍野，随便拎几个出来都有震撼作用。谈失败谈多了渐渐脱敏，心理强大了，也就更敢于剖析自己，这不比研究猫次元更有意义吗（不是说猫次元写得不好哈）？

2、总行关键岗位推行价值观考核