小米上市一年 雷军重回“前线”(2)

“要把小米手机的全球销量做到1.4亿部。”立下KPI目标的汪凌鸣把小米线下对准了低线城市，以授权店及直供点的形式快速铺开，并以小店的形式在乡、镇内进行“地推”，与OPPO、vivo蓝绿大军直接对抗。

汪凌鸣的线下拓店节奏之快是小米史无前例的，数据显示，2018年大陆授权店同比扩增22倍达1378家，而小米之家同比扩增2倍至586家。不仅如此，2018年最关键的双十一大战中，汪凌鸣还主导了7大线上平台与小米线下5000多家门店共同开展的“新零售”大戏，不料却以荣耀横扫天猫和京东两大平台的手机品牌销量和销售额榜单冠军收尾。此后小米手机的负面效应更为加剧，IDC数据显示，2018年小米手机全年销量只有1.18亿台，国内销量5200万台，还不及汪凌鸣喊出的KPI的一半……“汪凌鸣是销售的一把好手儿。”行业观察人士龚进辉说，但他到小米后并未凸显其才能，雷军看错了人。于是在今年1月，小米内部信宣布将销售与服务部整合为小米中国区，由王川担任中国区CEO，汪凌鸣“调任”小米国际部。

小米手机第一季度，收获了印度市场连续7个季度出货量第一，西欧市场实现出货量同比增长115.1%，反观中国区的出货规模仅为1050万台，比去年同期下降了13%。“显然（中国区）没跟上节奏。”上述小米中层告诉经济观察报记者。

就像当初小米5发布三个月后，雷军一纸内部信，让当时负责手机供应链的周光平“闭关”，自己当起了“救火队长”，而今这一幕再次上演。

双刃剑

在汪凌鸣被辞退之后，小米内部管理的模式问题被热议。此前雷军曾对外分享小米创立初期，他就埋头研究过沃尔玛、Costco等零售业的成功经验——低毛利是王道。

彼时，他认为低毛利就要求团队提高运作效率。“我们既不想坑用户，又想赚钱，就只能用所有的聪明才智来提高效率。”于是对雇佣的每个人，雷军都会精挑细选，“人，对于一个高效率的公司来说，是最重要的资产。”

像被中国米粉亲切称为“虎哥”的小米全球副总裁雨果·巴拉（HugoBarra），在林斌的引荐之下，雷军与之商讨加入小米的可能性，一年后“虎哥”才决定加入，此后三年多时间里，为小米在印度、欧洲和北美开拓市场。

“雷军在内部管理非常放权。”钟雨飞透露，小米内部一直采取无KPI，去title化的管理模式，“这个管理方法有好有坏。”他认为，这对各业务线负责人的能力要求、员工的素质要求极高。在他看来，这在小米初期或许是再平常不过的事，但现在来看，有些难。

经济观察报记者从一位小米员工处了解到，自今年以来，小米高管们会高频地在微博上与网友互动，了解用户对小米品牌和产品的真实想法，“不止雷军，现在小米高管几乎全员KOL化了。”龚进辉也深有感触，他甚至发现过去主要“推销”产品的雷军，在今年里和粉丝互动评论更加频繁了。在钟雨飞看来，这是一个好现象，利于强化小米品牌的认知和用户运营。

让高管从幕后走到台前，通过社交媒体进行营销或产品曝光，这在荣耀总裁赵明看来，华为体系内多为内敛基因的理工男，“在营销语言上很克制”，他认为这是荣耀文化里“不擅长”的方面。

尽管小米的品牌营销一直积极，但在上市前，彼时曾任金立副总裁的俞雷便断言，小米市值绝不会超过500亿美元。如今再看它当下的处境，“小米的退步是一种必然。”在他看来，小米手机作为小米的主营业务，无论是品牌模式、产品形态还是渠道，现下的优势都在消减。

“今年小米手机在国内已经出现了危机。”俞雷不看好小米，“它在走凡客诚品的老路”。即便小米手机开始推行“小米+红米Redmi”双品牌战略，以抵挡“华为+荣耀”在高端市场与中低价位市场的冲击。“性价比”建立了用户对小米最初的品牌认知，雷军近来又反复强调的“净利润不超过5%”的模式，“高性价比与低净利润，成为小米的一把双刃剑。”龚进辉告诉记者，如今小米在与其他手机品牌竞争中高端市场时，一直被诟病与当初宣称的“高性价比”模式不相符。

即便是在印度市场收获了连续7个季度的出货量第一的成绩，但细看手机品类，小米手机市场份额主要靠中低价位档产品打开，而印度高端手机市场销量第一的桂冠，早自2017年起便被国产手机品牌一加手机拿下，至今小米都只能望尘莫及。

即便是小米首创的互联网手机模式，也被华为推出的荣耀品牌学到了“精髓”，加之依靠华为强大的研发能力和渠道能力，荣耀于2018年完成了对小米手机的超越，成为了国内最大的互联网手机品牌。