七匹狼的自救之路能否重回巅峰(2)

以ZARA为例，其总部仓库里的所有衣服储存不会超过三天，店铺每周会向总部下达2次订单以补充产品，其产品从设计到到店销售仅用两周时间，而传统服装企业这个周期至少要4-6个月!

由此可见，国内传统服装品牌和国外快时尚品牌的打法根本不在同一个层面，就像《三体》中的“降维打击”一样，自然被打得落花流水。

除此之外，互联网电商的兴起也对实体店造成了巨大冲击，利润也是连续下滑。财报显示，2013年-2016年，七匹狼归属母公司净利润分别为3.79亿元、2.88亿元、2.73亿元和2.67亿元。

多元化自救，转型阵痛或难回昔日巅峰

过去十年，中国的男装企业采用的基本都是“批发+品牌”的模式，显然，七匹狼也看到了批发模式的弊端。2013年，在七匹狼内部，这场渠道的变革就已经开始，从“批发+品牌”模式转向零售模式。然而，这种渠道变革似乎没有起到“扭转”的效果，七匹狼的终端数量，由2012年的4007家减少至2014年的2821家。2016年，七匹狼扣非后归母利润为1.34亿元，比2008年还少了2000多万元。

其次，七匹狼业务的纵向多元化，由卖夹克扩充为卖袜子、卖内衣...2014年，七匹狼将原有对外授权的针纺类商标收回，开始自己制作男士内衣、内裤、袜子及针纺产品。而卖袜子的确为七匹狼带来了更多的收益。财报显示，男士内衣、内裤、袜子等产品为七匹狼贡献了超过11亿元营收，占比36.34%。而曾经火爆一时的夹克，常年占比不到10%。但内衣、内裤和袜子的毛利率低于其他产品的毛利率，七匹狼增收容易增利难。

还有就是跨领域的横向扩张，开启了“实业+投资”的运营方式，其中重要手段之一就是地产经营。财报显示，2014-2016年及 2017年1-9月，地产板块收入占七匹狼集团主营业务收入的比重分别为13.77%、10.34%、42.48%和 58.29%。此外，七匹狼还进入创投行业，也是做得风生水起，公开数据显示，七匹狼旗下设立了6家投资公司，如厦门七匹狼股权投资有限公司等。

然而，多元化没能重振七匹狼。就在七匹狼多元化做得风生水起的这几年，七匹狼的男装却是节节下滑。而这5年时间，中国的男装市场发生了深刻的变化，七匹狼却从一个主角逐渐沦为边缘角色。

可是沧海桑田，对于七匹狼这样一个有着29年历史的著名中国男装品牌，曾经有过高光的时刻，但在当今经济转型的大潮中，如同所有的服装企业面临的问题一样，转型非常困难，现如今强大如海澜之家也遭遇了成长瓶颈，增速缓慢。服装市场进入下行趋势后，优胜劣汰的商业法则将主导企业的命运。重新确立主业的七匹狼能否重回当年的巅峰时刻?