俞敏洪的崩溃边缘(3)

　　当业务发展到了一定程度，企业也必须对是否开启一项新业务做出判断。在对新业务的选择上，俞敏洪从失败的电脑培训业务总结出了两个要求：一是要跟原有业务有密切的上下游产业链关系，这样就可以互相支持；二是和原有业务能够资源复用，比如目标人群可以复用。

　　而且，在俞敏洪看来，教育是需要积累和沉淀的领域。俞敏洪认为，不是什么业务来钱就可以去做什么，一定要在收入的前提下，思考它的商业模式到底会给企业带来什么影响、给客户带来什么影响，以及这个商业模式是不是可持续。

　　虽然新东方在传统教育领域的业务布局较多，但俞敏洪也承认，由于他本人保守甚至软弱特性，新东方在一些创新业务上并没有主动出击，比如在线教育领域，又比如人工智能在英语学习中的应用。

　　新东方的管理与竞争

　　对于新东方来说，内部管理与外部竞争环境在26年里不断演化。

　　从事业的初期，俞敏洪就秉持着一个想法——在教育培训行业中，优秀老师等于一切。为了吸引更多优秀的师源，俞敏洪给老师开设高工资，并且给他们设置了结果导向的考核模式。

　　最开始，新东方实行的是固定工资加奖金的模式。奖金由五分打分制来决定，学生可以根据老师的教课水平进行评分。凡是得分在4分以下的老师没有奖金，且连续两期评分都在4.0以下的话，就要离开新东方；得分在4分以上的，每增加0.1分就会有相当配额的奖金。这是培训班形态下的利益分配方式。

　　在徐小平和王强加入以后，新东方采取的便是合伙人机制；2000年以后，新东方有了更多长久的合作伙伴，为了企业发展更有效率，新东方开始采取股份制；上市后则沿用的上市公司的利益分配机制。

　　确保新东方老师能拿到行业内最高工资的基础规定为早期的新东方积累了不少优秀老师，但也导致了新东方现在的高成本问题。

　　新东方的管理架构也多次发生了变化。成立初期，新东方对于公司管理架构毫无概念。从最初的家族企业模式到合伙人机制，新东方都是以业务本身为主，缺乏管理体系。等公司规模一大，这种各大业务独立做主的模式就成了低效之源。

　　不善管理，新东方的这一弊端延续至今。现在，新东方的人员规模已扩张至几万人，管理效率的低下愈发凸显。在今年新东方年会上的一个节目里，“只想应付考核，不想踏实干活，出现问题只会互相甩锅”的歌词就唱出了新东方低效的公司管理现状。

　　由于无法统一进行管理，新东方也很难对业务的未来发展进行前期投入。在互联网以及移动互联网的转折点，专注于线下教育的新东方并没能提前准备进行应对，这让公司在面对在线教育公司时陷入了被动的竞争局面。

　　比如在对在线教育的布局上。虽然新东方在2000年就跟联想控股联合成立了新东方教育在线，但是由于公司缺乏对在线教育的明确战略发展定位和方向，这一业务的发展速度并不快。

　　根据新东方向港交所提交的招股书显示，截至2018年11月30日止的六个月里，新东方在线的营收达4.78亿元，净利润仅为3620万元。

　　对于新东方在线而言，港股上市的确是它的新起点，但内外忧患依旧不少——

　　在线K12业务领域竞争激烈，VIPKID、猿辅导等新兴教育独角兽早已占好一定地盘。而且，互联网流量红利的消失让在线教育企业的营销成本大大增加。新东方在线现在才想发力打破竞争格局，这势必会碰上严峻的挑战。

　　俞敏洪也表示，新东方在线教育模式是稍显落后的。未来，俞敏洪对新东方的计划是以多方面的在线教育作为重要发展方向，为此做出了相应的布局，并对在线教育部门的组织结构进行了调整。同时，在对管理层和员工进行独立的股权激励的同时，也把资源开放给了腾讯等外部投资者。

　　对于新东方的现状，俞敏洪还意识到，自己由于软弱、宽容和瞻前顾后的性格，导致新东方在变革上速度较慢，错过了一些机会。譬如，开头所提到的“三化”在2010年就已被提出，但到现在还未见成效。